中新網四川新聞12月29日電(蔣升濤) 10年前，當行業把“規模”當成“最核心競爭力”的時候，作為行業從業者，你會做出什么樣的選擇？
爭做頭部，沖擊規模？深耕自己的“一畝三分地”？還是選擇堅守“產品主義”？
企業和人生一樣，是不斷做選擇的過程，“規模”或許就是當時最正確的選項。
對“規模”的極度渴望，造就了幾十家千億級龍頭房企，但盛極一時的房地產市場就此埋下隱患。
此時此刻，回頭再看，規模是一把雙刃劍，既能放大你的“能量”，更能重擊你的“錯誤”。
“錯誤”是什么？
高杠桿是錯誤，高周轉或許也有問題。但是，大多數人還沒有意識到另一個重要而又基礎的問題：產品。
正如一位頭部房企負責人所言，規模不是問題，問題是拼完速度、拼完規模回頭再看，發現已經“不會做產品”。
市場不好的行情下，大家抱怨最多是什么？被渠道綁架！深層的原因是缺少“有號召力的產品”，千篇一律的樓盤，最后只能依附于渠道。
說到底，不僅是房地產，各行各業最終要拼的底層邏輯仍然是“產品”，超乎消費者預期的“產品”。
看到這一點不難，要做到“很難”！
不少規模房企，你能說出他排名多少強，但是要羅列出令人印象深刻的產品卻“屈指可數”，這就是癥結所在。
可能你有個疑問：為什么不能“又好又快”？不少規模房企不也高舉產品主義大旗？
這個問題，可以參考經濟學家薛兆豐的解釋，“要多就不可能快，要快就不能好，要好就不可能省。”
也就是說，我們只能追求一個指標最大化，多指標最大化存在“悖論”。因此，才有任正非那句名言，“絕不在“非戰略機會點”上消耗戰略性資源”。
換一個說法就是，企業應該把所有的資源傾斜到“核心競爭力”上。對房企來說，規模、產品、速度誰是“第一優先級”，這就是“戰略選擇”。
1、規模是“第一優先級”。
2、規模、產品、速度我都想要。
3、專注產品主義，舍棄速度和規模。
選擇規模者，無可厚非，至少10年前這是公認最重要、最安全的戰略機會。
但是萬華在20年前做出的戰略選擇則是把產品主義放在“最高優先級”，不惜舍棄速度和規模。這是一條荊棘叢生，崎嶇艱辛的道路，即便走對了也需要很長時間才能“證明自己”。
20后當潮水退去，反直覺、反常識、反規則的“叛逆者”萬華在行業的劇烈波動中穿越周期，獲得市場認可，為城市呈現了麓山、麓湖、麓悅江城等經典之作。
萬華給行業帶來的“反思”是：做“頭部”不一定非以規模而論，從產品主義這條路順勢而上，也能抵達行業的“制高點”。
01
在房地產圈，多數情況是企業知名度大于樓盤知名度。
萬華有點特殊，成都以外知道其名字的人不多，知道麓湖的人卻不少。
像“麓湖”這樣的“神盤”，可能每個地產老板都渴望能夠“輸出”。正是對麓湖的好奇，才有為同行而建的“尋麓之旅”累計接待近40萬人次，平均每年2萬人次的行業交流。
那么，麓湖如何歷練自身的產品力呢？
首先，問大家一個問題。
房地產公司拿地，一般如何做調研？周邊競品銷售、房價、配套、交通，這些要素分析構成“投拓PPT”最重要內容。
萬華拿地呢，可以理解為對城市的一次“深度認知”。
第一，調研的時間超乎想象。
麓湖是在10年前開始動工，但是麓湖總設計師羅立平在2005年就已經開始對這塊地進行前期研判，彼時距離項目動工還有6年。
在當天拿地當晚出圖紙，“時間就是金錢”的房地產圈，沒有人能夠花費這么多時間去調研一塊地。
第二，調研的深度和廣度超乎想象。
萬華所理解的地塊周邊是“方圓100平方公里”。
這是什么概念呢，以麓湖為中心，向西到了都江堰虹口，向東穿過簡陽到達資陽，向南抵達眉山黑龍灘。
這就是當年萬華團隊調研“周邊地塊”時覆蓋的范圍，是一次對城市的深度探索。
第三，調研的規格“起步即與世界同步”。
大家可能還記得萬華麓山項目第一個廣告“起步即與世界同步”。萬華是如何理解“與世界同步”呢？
在前期土地調研階段，麓湖邀請了美國著名的規劃設計公司Johnson & fain合作，幫助萬華用“世界級”的眼界做出“世界級”的專業研判。
一般開發商拿地前也會要求設計公司出“方案”，但這種電腦模擬的“強排方案”意義在于計算貨值和收益，追求的是成本和效率。
萬華的做法損失了效率，增加了成本，得到什么呢？
一個影響城市未來百年的論斷：
成都城市化進程遠未結束，受都江堰灌區與龍泉山脈的影響，成都平原的都市帶發展必然南北展開，并且發展重點必將持續向南。
而萬華所研究的區域，有機遇依托獨特的淺丘地形，成為成都向南發展的生態型衛星新城。
麓湖藍圖由此展開。
站在10多年后的今天來看，萬華對麓湖區域的大膽預判“極其準確”，甚至“稍顯保守”。衛星新城的定義不再適用，隨著2014年天府新區被批為國家級新區，麓湖已經開始向新城CBD方向邁進。
拿地的故事，只是萬華千千萬萬操盤故事的縮影，萬華從未特意對外輸出，或許覺得“這很常規”。但是，仔細琢磨，會發現很多房企并沒有在每一個重要環節，投入足夠多的資金和時間。因為多數房企把戰略核心定位于“速度”和“規模”，出發點不一樣，做事的方式自然不同。
萬華的邏輯則是，既然這個事情“非常重要”，那就值得“非常投入”。
有了前期對整個城市的深度研判，于是在10多年前一片荒蕪的麓湖片區，萬華做出了超越時代的城市規劃。
萬華首先思考的是“城市宏圖”：整個8300畝的麓湖如何做好水系、公園以及道路、橋梁等城市公建規劃。這是在此前從未有過的“規劃理念”，這些規劃并非是小區內的景觀，而是整個城市的公建配套。
也就是說，麓湖是先規劃環境和配套，再設計建筑和商業。
先有2400畝的珊瑚狀水域以及公園，才有后來的黑珍珠、麒麟會、云龍閣等熠熠生輝的建筑。這些組團仿佛是在公園和湖泊里面自然生長，與周邊環境融為一體，毫無違和感。
有了“先規劃后設計”的造城理念，后期建筑設計時，更能思考如何讓建筑與“環境融入”，讓整個麓湖有了恢弘的造城氣勢。
產品主義不僅是建筑本身，即便是未來將移交的“公建配套”，麓湖也做到極致。
像麓湖的水體，聯合中科院南京地理與湖泊研究所進行綜合治理，水質達到了飲用水標準。如今，麓湖的水治理經驗已經用到其他湖泊的治理，萬華正對外輸出自身多年磨礪出的“能力”，對行業產生貢獻。
走出成都的萬華，也延續深度研判土地與城市，“先規劃后設計”的理念。
在重慶麓悅江城，萬華以山地為背景，打造出更符合重慶城市文脈的3D景觀，踐行“公園城市”理念。
在海口江東麓島，萬華挑戰熱帶雨林景觀，為國際旅游島增添了新的城市活力與生機。
02
說到“造城”，在房地產飛速發展的年代，并不缺乏宏大的造城“概念”。
但是近觀麓湖，有一點最大的不同：顆粒度。
在占地8300畝的麓湖，不僅有恢弘的圖紙，還有經常為細微“顆粒度”反復推敲、不斷探討的場景：一條路的寬度如何設計才能讓人感覺適宜；一條凳子如何融入不同的場景才能兼顧人與環境；風景的變化如何影響人們步行時的情緒；人車分流，無障礙設施如何才能做到最為友好……
大多“造城者”體現的是宏大敘事，大刀闊斧的規劃和高大上的資源組合“氣勢很足”，但始終缺少對居者的“人文關懷”。
一座城如果沒有微末的根基，恢弘的藍圖則顯得“縹緲”，這也是“大城”容易讓人疲憊的原因。
萬華產品主義的“顆粒度”更體現在每一座建筑細節之中。
花費10年做出一個麒麟薈、8年做出一座云龍閣、推翻紅石公園重新建造……堅持，也是一種立足于專業，追求極致的“折騰”。
為什么要“折騰”？
看過麓湖的人都知道，萬華的標準是讓“每一件作品都不同”成為可能。這就意味著每一個組團都是不固定的風格，非標準化的產品。
為追求產品的顆粒度，“麓系”每一個產品的誕生都要經歷漫長的過程。
比如在重慶麓悅江城，萬華首次面對山地形態的第一個組團“麓溪半島”，在總圖階段進行了10余次建筑排布研究。為的是使得生態景觀向組團內進一步滲透，讓建筑與生態渾然一體，這才有了頗為魔幻的“葉脈狀”建筑布局，呈現出顏值超高的“麓溪半島”。
對產品“顆粒度”的追求，讓萬華不僅和國際國內知名設計公司建立常年的廣泛合作，內部還建立了相當于一家“主流設計院”規模龐大的設計研發部門。甚至每年斥近千萬巨資獎勵設計研發團隊。
在房地產圈，大家都知道借鑒同行“省錢省力”，燒錢砸設計搞研發“實屬異類”。
不停折騰自己的萬華，究竟要什么樣的產品？
萬華內部常常提到一個詞“超越時間”，也就是“創造經得起時間考驗的東西”，創造出超越當下、超越時間的“最好的作品”。
因此，萬華始終堅持“好”比“快”更重要，“規模不等于好，也不等于真正長久價值”。
理解了時間的價值，也就理解了為何“好與快無法兼得”。
在地產行業“飛速發展”的20年，萬華一共只在成都、重慶、海口三座城市呈現了麓山、麓湖、麓悅江城、江東麓島四個項目。
在外人看來，萬華錯失了地產行業的“黃金20年”，但是對于萬華這是一種“主動戰略選擇”。
令人欣慰的是，堅持“做時間的朋友”，麓湖的產品主義價值最終在“高周轉”盛行，產品同質化嚴重的時代“脫穎而出”，得到市場認可。
成都麓湖，年銷80億以上，常年單盤銷售冠軍
重慶麓悅江城，于逆市中保持95%的開盤銷量
海口江東麓島成為當地最值得期待的國際社區
產品主義永遠不乏忠實追隨者，只是需要尋找到那個值得追隨的產品。越是在艱難的市場中，越能感受到“好產品”穿越周期的能量。
03
說到這里，或許萬華還只是在產品端“領先同行”，但是這些年“麓客”的興起，則改變了人們對萬華的認知，甚至開啟業界對行業未來的新一輪探索。
“造城”只是基礎，“營城”才是“從城市開發者到城市運營者”的重大轉變！
這一點，或是足以影響行業未來發展的重要“價值輸出”。
“人，才是一座城市的核心土壤”，所有的空間都應該被賦予“人的活力”。在萬華看來，無論宏大的造城理念，還是極具顆粒度的“產品主義”，都應“圍繞人”去營造。
以人為核心，社群就成為連接人的紐帶。
從2014年開始，麓湖第一個社群成立，歷經7年發展，裂變生長出上百個社群，每年舉行上千場自組織活動。從類型上來看，麓湖社群大致分為五類：藝術時尚、親子教育、生活美學、活力運動、學習分享，呈現出年輕，活力，熱情，運動，藝術的特征。
在社群營造上，萬華并非“主辦者”角色，而是搭建平臺，激發業主“自發創造”。
對萬華來說“做社群，如種竹”，給行業的啟示是“社群運營”仍需堅持長期主義。
社群被激活后，麓湖社群自發共創出“龍舟節”“漁獲節”“麓客共創之夜”(麓客春晚)三大全民參與的城市盛宴，成為國內最活躍、最具影響力的社群活動。
那么，活躍的社群組織會產生什么影響呢？
在一個社會共同體內，橫向網絡越密，人們會越親近，越有可能相互協作。
舉一個很小的例子：去年入住麓湖的梁女士，接送孩子上學頗感頭痛，所在組團相同痛點的家庭有好幾個。這些原本陌生的家庭，通過鄰里宴、漁獲節、龍舟節、麓客春晚等“共創”活動結識，家長輪流接送孩子，指導家庭作業，甚至負責孩子“伙食”。人們懷念的“百家飯”，在這里被重新找回。
親密的社群關系帶來了人與人的信任與共情，為萬華的“社區共治”提供了條件。“先土壤，后莊稼”，是萬華“社區共治”的基本邏輯。
所謂“土壤”就是以熟人社會，親密社區為基礎，而“莊稼”則是在此基礎上生長出來的“良序社會”和“共治機制”。
以社群為紐帶，以活動為橋梁，層層遞進，搭建這一“共治機制”，比房企“自操自辦社區活動”難度大很多。但是萬華作為長期主義者，追求的正是“難而正確的事”。
通過建立社區居民的共同記憶和歸屬感，打造社區居民的親密感，從而邁向“社區共治”的長遠目標。
所以，大家發現沒有，萬華的造城理念已經不知不覺完成一個“閉環構造”：從城市宏圖到產品“顆粒度”再到“城市運營”的未來城市拼圖已經完成。
從生態、便利、舒適的城市功能規劃，到探索居住的審美趣味，再到重塑人與人、人與城市、人與自然的親密關系，這是一條“叛逆之路”，從未有人走過。
堅持下來，風景獨美。
作為長期主義“價值觀”踐行者，持續、踐行、落地，才是核心。在羅立平的理解里，價值觀甚至就是踐行本身——用最通俗易懂的話說，別看它說什么，看它做了什么。(完)
